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基于中國市場情境的多業態、多案例的研究零售業

編輯:admin 來源:papersay.com   客服QQ:281788421 (為了更好的為您服務,請先加好友再咨詢)

  一、問題提出
    零售通道費,是指供應商為進入零售商場并維持已經進入的狀態,以及獲得一定的賣場資源向零售商支付的包括進場費、占場費、促銷費等在內的一系列費用的總稱。近10年來,關于“零售企業是否應該收取供應商通道費”的問題,一直受到政府、企業以及媒體的關注。在這個問題上,大型零售企業在歷次工商關系矛盾的事件中,都處在被譴責的境地,政府也出臺了若干政策對零售商收取通道費行為進行規制和整頓。但是,在現實生活中,諸多的產品供應商仍在不斷地向大型零售企業繳納通道費用。針對這一“屢禁不止”的現象,國內外學者對其形成機理進行了諸多的理論解釋,有效率促進理論(Kelly, 1991; Sullivan, 1997; Lariviere, Padmanabhan, 1997; Desai, 2000; Sudhir, 2006;張贊,王小芳,2010)、市場勢力理論(Shaffer, 1991; Chu, 1992; MacAvoy, 1997; Rao, 2003; Kuksov, 2007;吳宏,2003;吳小丁,2004;汪浩,2006;唐純,2009)、雙邊市場和零售盈利模式理論(董春艷,張闖,2007;岳中剛,趙玻,2008a;岳中剛,趙玻,2008b;孫藝軍,2008;曲創,楊超,臧旭恒,2009;岳中剛,石奇,2009;李駿陽,2009;周勇,池麗華,2011;董燁然,2012)等。然而,這些解釋既沒有達成共識,也沒有清晰地說明通道費形成的機理,自然也就無法提出切實可行的對策建議。其原因在于已有研究:①僅僅關注市場勢力、促進效率、雙邊平臺、盈利模式等某一個方面的問題,缺乏綜合性視角的研究,如已有的效率促進理論、市場勢力理論的分析,忽視了零售商是一個雙邊市場,而已有基于雙邊市場的分析,雖然部分揭示了通道費形成的機理,但既沒有達成一致意見,更沒有比較全面的分析。②大多是以大型綜合超市業態為樣本的研究,很少有其他零售業態的分析,但不同業態在中國有著不同的通道費結構和盈利模式。③缺乏對零售企業收入內容的來源結構及相互影響的分析,自然很難說清楚通道費的形成機理。④很少有系統性的案例研究,一般為邏輯性推論或是抽象的數學推導模型,難以全面和系統地描繪出通道費的形成機理。⑤一些研究比較關注西方研究結論的移植,忽視了中國獨特情境下的特殊現象的解釋,西方的大多數研究是將通道費視為一次性費用,而中國則是多次收取的可變費用,研究結論可能不完全適合中國情境。因此,本文將前述各個視角綜合在一起,選擇8家中國境內的零售企業進行案例研究,在拆解中國零售企業收入和利潤結構的同時,對通道費形成機理進行中國情境化的研究,以清晰地回答:通道費的類型和結構怎樣?是如何產生的?在此基礎上,提出相應的對策建議。
    二、研究設計
    1.研究框架
    針對確定的研究問題,本文研究框架包含了通道費出現前后的兩個機理:出現前的初次形成機理和出現后的再次形成機理,具體研究過程是從盈利模式(即通道費的作用結果)這一現象入手,尋找盈利模式形成中通道費的構成因素,再歸納出通道費的類型及對盈利模式的影響,同時分析盈利模式反作用通道費、導致通道費結構變化的過程,最后探尋通道費各種類型的形成原因及機理(見圖1)。
    
    2.研究方法
    我們采取案例研究的方法。因為它適合用于構建理論研究,尤其是以全面和長期過程為特征的研究,效果常常出人意料并且真實可信(艾森哈特等,2012)。本研究屬于通道費形成機理的理論構建研究,同時關注的是歷史演化的長期過程。同時,通道費涉及企業機密,結構相當的復雜,不同業態有著不同的情況和模式,因此,不通過相應的多業態、多案例的深入訪談和調查、分析、研究,很難給出準確答案,因此,本文選擇了多業態、多案例的研究方法。我們選擇中國市場上遍及4種業態的8家企業:2家大型綜合超市(家樂福和沃爾瑪)、2家大型電器商店(國美和百思買電器)、2家大型家居超市(百安居和居然)和2家大型百貨商店(當代商城和翠微大廈)。
    3.數據收集
    數據采集的內容圍繞前面建立的研究框架進行界定。具體采集方式是采取直接訪談、問卷調查和二手數據收集等方法,并且是交叉和反復進行。我們對各家樣本企業分別訪談了至少1名內部高級管理人員(熟悉通道費情況)和品牌優勢不同的多名供應商。同時,我們對這8家樣本企業的6家在2005—2007年進行了顧客滿意度的追蹤調查,涉及樣本企業的所有業態,以探尋樣本企業盈利模式的顧客價值。二手資料的收集,包括:①樣本企業的通道費方面的內部和公開發表的相關文件;②這些樣本企業的供應商在通道費方面的討論和意見;③供應商和零售商雙方簽訂的合同范本格式等。
    三、案例分析
    下面按照“由現象到本質”的過程,分“零售盈利模式類型(通道費帶來的結果)、盈利模式形成機理(通道費的出現及貢獻)和通道費形成的原因”3個步驟進行分析,然后歸納案例分析的結果。
    1.第一步:歸納零售盈利模式的主要類型
    零售盈利模式,是指零售企業在為顧客創造價值的同時,能夠獲得一定利潤的企業要素的組合方式。它的現象形態,是零售企業收入、成本、費用的數量變化和結構方式,也是利潤來源的路徑組合。我們通過觀察零售企業利潤表的結構,得出一個簡化的利潤來源圖(見圖2)。中國零售業存在著買斷(零售商買斷商品所有權然后再轉賣給顧客)和聯營(零售商不買斷商品所有權,提供場地給供應商,按著銷售額的一個比例向供應商收取聯營費用或租金)兩種經營方式,在聯營的模式下零售商不取得商品所有權,因此沒有采購成本,而是直接體現為銷售額返點率(類似于毛利率),因此,圖2中我們用“銷售總額×毛利率”代替了通常的“銷售總額-采購成本”。由圖2可知,零售企業增加利潤,主要是通過“二增三減”的方式實現,即:增加銷售額和其他收入,減少采購成本、流通費用和稅金。
    (1)沃爾瑪和家樂福的盈利模式。①沃爾瑪在中國試圖實施在美國本土的盈利模式,即對顧客采取薄利多銷的方式實現物有所值,主要通過大規模采購降低采購成本(商品進價)的方法降低零售價格(不排除降低流通費用所起的作用,不過最為關鍵的是降低采購成本),由于商品進價低,毛利率仍然可以較高,主要是通過前臺商品毛利(購銷差價)獲利,可以認定其為“低零售價、低采購成本、高毛利率”的盈利模式(

李飛,汪旭暉,2006)。但是,這種模式并沒有在中國市場完全實現。清華大學經濟管理學院中國零售研究中心的顧客滿意度調查結果顯示,沃爾瑪在2005年時,商品和購物環境方面具有明顯的競爭優勢,而在價格方面優勢并不明顯,但是在2007年價格滿意度提升,具有了明顯的競爭優勢(王高,李飛,2008)。但是,由于規模優勢沒有完全形成,沒有實現在美國本土的進價優勢,盡管讓供應商承擔了第一次鋪貨的資金,但是盈利沒有達到理想的水平。這表明,沃爾瑪在中國形成了“低零售價格、中采購成本、低毛利”的“盈利模式”,但沒有形成美國式的盈利模式(沃爾瑪收購的好又多采取的是不同模式,本文主要研究沃爾瑪購物廣場業態),因此,2006年11月陳耀昌任沃爾瑪中國區總裁時的三年考核指標是新開門店數、銷售業績和費用節省,沒提盈利指標。不過有分析者認為,沃爾瑪是通過在中國采購產品出口到美國賺錢,但這超出了本文研究的主題。2011年初也有媒體披露,沃爾瑪開始借鑒家樂福收取進場費的方式,這表明原有商業模式沒有成為盈利模式。②家樂福在中國采取的是“低價格、低采購成本、低流通費用和高其他收入”的盈利模式,也被媒體和業內人士稱為“前臺商品毛利與后臺毛利相結合”的模式。一方面通過優勢產品和低廉價格增加銷售,另一方面盡量降低采購成本(在家樂福采購員手冊中曾經有這樣的要求:“時時保持最低價紀錄,并不斷要求得更多,直到銷售人員停止提供折扣;永遠把自己作為某人的下級,而認為銷售人員始終有一個上級,他總可能提供額外折扣。”),同時降低流通費用和增加其他收入(董麗麗,2011)。家樂福盈利模式與沃爾瑪的最大不同是向供應商收取了多種費用,這也是家樂福在中國市場效益好于沃爾瑪的重要原因。
    
    (2)國美和百思買的盈利模式。①國美在創業期(1987—1992)和調整期(1993—1998),采取“低售價、低采購成本、低毛利、高銷售額”(薄利多銷)的方式盈利,主要賺取的是購銷差價。在擴張期(1999—2008),則采取“穩定購銷差價、增加銷售返點、降低流通費用和增加其他收入”的方式盈利。清華大學經濟管理學院中國零售研究中心的顧客滿意度調查結果顯示,2005—2007年,國美電器都有著明顯的價格優勢(王高,李飛,2008)。在集約化期(2009年以后),國美則采取了通過低價和服務提升增加銷售,通過商業返點的方式增加其他收入,其盈利模式可以歸納為“低價格、好服務、高銷售額和高其他收入”。②百思買是全球最大的家電零售商,2006年5月收購了江蘇的五星電器連鎖商,2006年12月在上海開設了中國第一家商店。2011年初,百思買(中國)宣布關閉在中國的所有門店和在上海的零售總部。百思買在中國延續了在美國的盈利模式,實行買斷式的采購方式,通過優質服務擴大銷售,通過降低進貨價格擴大購銷差價,最終取得盈利。但是,這種模式并沒有在中國取得成功,即它在中國沒有形成盈利模式,所以不得不全部退出,關閉了在中國的店鋪。
    (3)居然超市和百安居的盈利模式。①居然超市,是居然之家的“專業五金賣場”,采取聯營和商品買斷相結合的經營方式,通過穩定的購銷差價、增加銷售額、減少流通費用和增加其他收入等綜合方法盈利,稅前利潤率可以達到8%。它不是像沃爾瑪和家樂福那樣低進低出,而是低進高出,毛利率較高。②百安居于1999年進入中國,照搬在英國的做法,采取買斷商品的經營方式,通過增值服務(提供裝修設計建議)帶動商品銷售,由購銷差價方式盈利。具體地說,是“裝潢中心+零售”,即由百安居的團隊負責裝修設計和產品購買,而產品的85%必須購于百安居。這在中國房地產爆發式增長的2005年和2006年,裝潢中心的銷售額占到百安居的25%,直至后來的50%。但是,隨著房地產產業發展的放緩,2008年,百安居中國業務銷售收入大幅下滑24%,至4.31億英鎊,虧損5200萬英鎊。2009年百安居(中國)全年銷售額下降16.9%,虧損達2030萬英鎊。2011年銷售額下降6.0%,虧損300萬英鎊。2012年繼續下滑,至此已經連續6年虧損。從2010年起,店鋪數量逐漸減少,已由高峰期的63家縮減到2013年初的40家左右。
    (4)當代商城和翠微大廈的盈利模式。這兩家百貨商店的盈利模式及演化,同中國絕大多數百貨商店基本相同。20世紀90年代中期之前,百貨商店的利潤來源主要是購銷差價,但是從90年代中期之后,供應商和百貨商店采取了聯營的方式,這樣就使百貨商店盈利模式變成了“購銷差價(買斷商品,占銷售額20%左右)+銷售額提成(聯營商品,占銷售額80%),”直到今天,百貨商店利潤中大體有80%來自于供應商的銷售額提成,另外有部分來自于降低流通費用和增加其他收入(李飛,2010)。
    由分析可知,8家樣本企業中3家(沃爾瑪、百安居和百思買)沒有形成穩定盈利的模式,其特征是主要靠購銷差價盈利,雖然這是過去零售業盈利的核心模式,但是今天這一模式難以保證獲得理想或是平均利潤,采取這種盈利模式的樣本企業面臨調整或是縮減規模。8家樣本企業中5家(家樂福、國美、居然超市、當代商城和翠微大廈)形成了穩定盈利的模式,之所以盈利是因為拋棄了主要靠購銷差價盈利的模式。這5家企業分為兩種盈利模式:一是基本實施買斷自營方式的家樂福、國美電器和居然超市,主要利潤來源:高銷售額[低進價、中或低零售價(非常重要)]+低流通費用(比較重要)+高其他收入(最為重要),這通常是大賣場采取的盈利模式;二是基本實施聯營方式的當代商城和翠微大廈,主要利潤來源:高銷售額[中高價格(比較重要)]+低流通費用(比較重要)+高其他收入(最為重要),這通常是百貨店采取的盈利模式。這個結果表明,中國零售業的盈利模式發生了巨大變化,無論是哪一種零售業態,無論哪一種經營方式(買斷或聯營),都已經從過去單一的“購銷差價”盈利模式,轉變為以“降低流通費用+增加其他收入”為主的盈利模式。
    “購銷差價”盈利模式是建立在原有的商業經濟理論基礎上的。其內容是:社會效率的提高要求社會進行專業化分工,零售商的出現是產業細分的結果,這個結果要持續穩定并發展,必須獲得與承擔功

能相匹配的利益。傳統零售商基本職能就是負責商品的買賣,以及為完成買賣而進行運輸和儲存等輔助活動,制造商為了鼓勵零售商幫助自己把產品轉移至消費者手中,必須把一部分生產價值分享給零售商,具體表現形式就是購銷差價。只有當購銷差價能夠彌補零售當事人因推動商品運動而支付的流通費用,并帶來一定利潤時,他才會由潛在零售商主動地成為現實零售商,推動商品向消費者手中的轉移(紀寶成等,1993),否則他會放棄轉化為現實的零售商。限于傳統零售商單一的“買賣”功能,增加利潤路徑無非是通過“一買”壓低進貨價格、“一賣”抬高零售價格獲得高毛利率,在商品相對短缺的市場環境下,降低進貨價格只能依靠自己的批量購買(給供應商帶來更多的利益后分割一部分利益),降低進價難度很大且發展一定時間才能達到規模優勢,因此當時購銷差價提高的方法主要源自顧客支付的高價格和增加顧客購買額。
    但是,今天情況發生了巨大變化,購銷差價盈利理論無法解釋現在的零售企業盈利模式,3家僅靠購銷差價賺錢的樣本企業都沒有穩定盈利,5家盈利的樣本企業主要是通過轉移費用和收取其他收入獲得理想和平均的利潤。這導致原有“購銷差價”理論解釋變得失效,需要新的理論解釋。基于“經濟人假設”,零售商存在的基礎是獲得理想或不低于行業平均水平的利潤,而零售商獲得利潤的路徑有4條:增加毛利額(擴大或維持購銷差價)、減少流通費用、減少稅金、增加其他收入。稅金是由政府控制,難有改善的余地。毛利額增加,需要擴大或維持購銷差價,方法是降低采購價格和提高銷售價格,但是零售商采購價格多次下調后,供應商再降的空間非常小,另外在買方市場環境下,提高零售價幾乎不可能,因此,零售商只憑借購銷差價已不能獲得平均利潤,生存的路徑轉向低流通費用和增加其他收入。從理論上講,是“經濟人”的利潤動機和買方市場的環境使零售企業的盈利模式發生了改變,這種改變可能是通道費帶來的結果,也可能不是,因為降低流通費用和增加其他收入,可以通過零售企業內部挖潛和開展新業務實現,而這些都不屬于通道費。因此,要回答“是由于通道費帶來了盈利模式改變嗎”這一問題,還需要進行第二步的分析。
    2.第二步:探尋零售盈利模式形成機理
    盈利模式的改變或曰新模式的形成機理,是否與通道費有關呢?回答這個問題,需要對流通費用和其他收入進行內容拆解并具體分析“降低流通費用和增加其他收入”的路徑(內部挖潛,還是收取通道費)。我們排除掉在中國沒有形成穩定盈利模式的沃爾瑪、百思買和百安居等3家企業,對另外5家盈利樣本企業進行分析。
    (1)現在零售企業降低流通費用的主要路徑。流通費用,是指在商品流通過程發生的費用,包括銷售(營業)費用、管理費用和財務費用,銷售費用包括運輸費、裝卸費、整理費、包裝費、保險費、出差費、展覽費、檢驗費、廣告費、商品損耗費、營業人員工資福利、水電費、房租、售后服務費、保潔費等;管理費用包括公司行政管理費用(人員工資、行政開支、房屋修理等)、涉外交往費用(出國和外賓接待等)、工會經費、勞動和失業保險、咨詢費、水電費、職工教育、住房補貼、微機聯網費、職工取暖等;財務費用包括利息支出和收入等。
    通過對樣本案例分析可以看出,在新的盈利模式中,降低流通費的路徑主要不是依靠零售商內部挖潛,而是將零售環節的諸多營業費用轉嫁給了供應商。家樂福要求供應商在商品介紹時必須說明附帶的服務,如提供衣架、打標簽、維修、安裝、特別包裝等,貨物退換、配送運費、部分稅收都由供應商承擔。國美電器2007年的進銷差價為9.18%,大體與銷售成本持平,因此一線人員工資、提成和福利、條碼費等由供應商承擔,才能獲取一定的利潤。居然超市門店二次裝修費用、一線銷售員工資(包括提成和福利)、條碼費、5‰之內的商品損耗等由供應商承擔。當代商城和翠微大廈供應商門店裝修費用、一線銷售員工資(包括提成和福利)、條碼費、庫房費、電費、培訓費、員工服裝費、辦卡費等由供應商承擔。同時,百貨商店的聯營制,不必為供應商墊付商品鋪貨資金,同時也有1—2個月的賬期。大型超市業態也有1—3個月的賬期,這樣可以占壓供應商資金進行業務周轉,不僅沒有使用資金的利息支出,而且還可以獲得利息收入。
    (2)現在零售企業增加其他收入的主要路徑。零售商的其他收入,是指主營業務(商品和服務銷售)之外獲得收入,包括銷售廢舊物資收入、資產和設備出租的收入,以及其他收入。在傳統零售企業收入結構中,其他收入占比例很小且非常不穩定,難以為公司做出利潤貢獻。但是,現在其他收入成為零售企業利潤來源的重要組成部分,不僅穩定且數量大大增加。
    通過樣本案例的分析看出,其他收入的增加既不是顧客支付了額外費用,也不是零售商延伸到了新的行業,而是供應商交納了各種各樣的費用。家樂福向供應商收取的費用有:每月貨款3%作為傭金;賬期60天;新品上架費2000元/品牌;新進店供貨商費用另定:促銷費700元/促銷排面,400元/排面贊助金,海報贊助金另議;在元旦、春節、勞動節、國慶收供應商各1000元贊助費;開業贊助費,1萬元現金或實物;店慶費,每年店慶贊助金3000元。國美電器向供應商收取的費用有:促銷費、進場費、管理費、上架費、展臺費、代理費、廣告費、空調安裝費和商業折扣(15%—20%),這兩項收入已占公司利潤額的13.58%;2009年8月國美宣布取消進場費,改為單一的商業返點,但是還保留雙方合作的促銷費用,2010年國美電器綜合毛利率約為18.3%,但是凈利潤率約為4%。居然超市向供應商收取的費用有:大型促銷費承擔超過50%;日常贈品促銷全部承擔;居然商品銷售毛利占收入的18%左右,廣告支持費占6%左右,其他收入占3%左右,綜合毛利率達27%左右。當代商城和翠微大廈向供應商收取的費用有:進店費、促銷費、廣告費和商業返點(5%—30%)。商業返點是中國現代百貨商店純利潤的重要來源,主要表現為百貨商店按著每平方米核定的銷售額和提成比例向供應商收相應的額度。這在本質上應該屬于主營業務收入,可以理解為提供零售場地和服務向供應商收取的租金,也可以理解為“購銷差價&rdq

uo;的變種形態。
    可見,在當今零售商的綜合盈利模式下,降低流通費用和增加其他收入主要不是來源于原有的顧客一方(可以稱之為單邊盈利模式),也不是零售商的內部挖潛,而是來源于另外一方——供應商做出的巨大貢獻,這樣就形成了雙邊市場的盈利模式:購銷差價來自于供應商和消費者,而商品流通費用降低和其他收入增加這兩個重要利潤源均是供應商的貢獻,當然也有零售商(平臺方)內部挖潛,但這不是主要影響因素。由此,我們可以歸納出基于雙邊市場的零售企業利潤來源圖或曰零售企業盈利模式形成機理(見圖3)。對于零售商來說,供應商交納的通道費在會計科目上體現為流通費用(的減少)和其他收入(的增加)。對于供應商來說,通道費在會計科目上體現為一部分銷售費用和營業外費用。供應商的銷售費用是指產品在銷售過程中發生的費用,包括銷售人員工資、獎金、福利待遇和交通費等,以及廣告費用、促銷費用和運輸費用等。供應商的營業外費用是指利息等財務費用和打折的支出等。這部分通道費會有一部分轉移至商品單價之中,或是直接作為費用抵消掉部分利潤。
    
    由圖3可知,零售商流通費用的減少和其他收入的增加,其實是供應商銷售費用和營業外費用的增加,這些費用會通過提升售價轉移至銷售額當中或不提價而減少獲得的利潤,人們通常把供應商向零售商交納的這些費用稱為通道費。因此,我們可以推論,由通道費引起的“流通費用減少和其他收入增加”,才是形成新型零售盈利模式的重要原因。為了下一步研究通道費形成原因的方便,我們在已有通道費分類研究(李飛,汪旭暉,2006;劉向東,沈健,2007;李駿陽,2009)的基礎上,結合圖3分析,歸納出相應的通道費各種類型的來源路徑(見圖4)。其他一些研究,也部分證明了不同零售業態在不同經營方式下的通道費來源(金澤斐,2006)。
    為什么零售商不通過內部挖潛降低費用和增加其他收入而向供應商收取通道費呢?原因在于:①通過進一步抬高價格和增加銷售從顧客身上獲得更多的收入變得困難。②通過零售商本身降低流通費用和增加其他收入變得不容易,內涵式的流通費用降低極有可能波及員工收入和店鋪正常運行,挖潛式(節約型)增加其他收入潛力很小,同時也有因多業經營弱化主營業務優勢的風險,屬于風險大潛力小的業務類型。因此,可能的利潤增加路徑就是向供應商轉移費用和收取其他費用(收入),也就是收取通道費。這一現象可以通過平臺經濟學的雙邊市場理論得到解釋,現代零售商已從過去連接供應商和顧客的橋梁,進化為聚集供應商和顧客的平臺,形成了供應商和顧客的雙邊市場,供應商和顧客在零售平臺上直接見面,既然是雙邊市場或雙邊顧客,就有可能通過為雙邊顧客服務獲得雙邊的收益,當從顧客一方獲得利益受到買方市場制約而不能獲得理想利潤時,就自然考慮從另一方(供應商)身上獲得增加的利益(通道費)。當然,通道費能否收取得到、收取數量能否保證獲得平均利潤,受諸多因素的影響。可見,雖然平臺經濟理論是基于互聯網平臺發展起來的新理論,但是,在實體店鋪形態下,就有了零售交易平臺的功能,甚至集市貿易就是零售交易平臺的初始形態,只不過當今市場環境下,零售商的平臺功能更加明顯。
    
    3.第三步:分析通道費形成的主要原因
    是哪些因素導致供應商愿意或者不得不向零售商支付通道費,或曰零售商能夠收來通道費呢?我們通過對5個盈利樣本,基于雙邊市場的情境,進行的綜合性分析,得出了有價值的發現。
    (1)零售平臺更新了零供關系的模式,購銷差價全部或部分變為通道費。在“購銷差價”為主的盈利模式環境下,零售商與供應商之間是買賣的關系,零售商向供應商買進商品、取得所有權,然后在自己店里、用自己的銷售人員、加價將商品銷售出去,供應商向零售商轉移一部分價值作為承擔零售功能的報酬,這個報酬為單一的表現形式——購銷差價。但是,中國經濟體制改革之后,隨著商品的豐富和供應商經營自主權的擴大,廠商開始在商場里租賃柜臺,開設專賣店,零售商為了轉移風險也開始讓供應商入店經營、派出自己的銷售員等,這使商店由過去零售商負責交易的場所變為供應商和顧客直接見面的交易平臺。供應商通過平臺向顧客直接銷售產品,零售商不是負責完成交易,而是提供雙方交易的場地和服務,因此,就沒有理由收取“購銷差價”,而是收取場地租金(如百貨商店的銷售額返點)和相關服務費,這些費用雖然被稱為通道費,其實是零售商收取的平臺(占用)租金,是合情合理的收費,供應商理應愿意而且必須支付。就類似于商人祖一個鋪面必須向房主交納租金一樣,也像商人在天貓商城開店必須向天貓交納相關費用一樣。淘寶網初期不收費用,雖然具有聚集商戶的優勢,但沒有形成盈利模式,因此,后期必須將部分商戶引進天貓商城,通過收取交易平臺費用盈利。通過平臺功能而不是購銷差價盈利,是天貓商城經濟效益好于凡客誠品、京東商城等網商的重要原因之一。
    (2)零售平臺為供應商提供了新服務,供應商愿意為平臺服務支付通道費。隨著中國零售企業的規模化發展和品牌化建設,著名零售商店已經成為聚集優質顧客的平臺,吸引供應商來到這個平臺完成交易,零售商由“零售”功能延伸至平臺服務功能,一些百貨商店甚至完全由零售商轉為平臺服務提供商。這絕不是一些學者所說的零售功能弱化、退化為地產商,其實是零售功能和零售平臺服務功能的綜合,比單純的零售功能更為復雜,是零售行業發展的高級形態。對于供應商來說,零售交易平臺提供的最為基本的功能就是聚集客流,聚集客流需要這個交易平臺形成顧客偏愛的品牌形象,而品牌形象的形成,需要這個平臺針對目標顧客需求組合進店的商品品牌、設計陳列布局、規劃賣場環境、提供相關收銀和休閑服務等。同時,零售交易平臺,還具有促進交易達成的輔助服務,包括為供應商宣傳和展示商品,組織相關節日促銷活動等。因為零售平臺為供應商提供了這些新的服務,供應商自然應該為這些新的服務交納服務費用。具體地說,如果零售商在店鋪為供應商承擔了零售職能,供應商應該讓渡一部分價值,可稱為讓渡利潤,體現為購銷差價;如果零售商為供應商提供了零售交易平臺,供應商理應交納一部分場地費用,可稱為租金,在百

貨店體現為聯營扣點;如果零售商為供應商提供了宣傳推廣職能,供應商理應向其交納媒體傳播費用,而且位置越好價格越高,如超市收取的端頭費、燈箱費、店頭招貼費等;如果零售商通過交易平臺開展了節慶公關或促銷活動,供應商理應向其交納公關活動費用等。
    (3)零售商與供應商的力量博弈,決定了通道費收取數量的多少。樣本零售商不僅保留部分零售交易的基本功能。也增加了零售交易平臺的服務功能,自然會收取購銷差價、平臺租金和平臺服務費用。平臺租金和服務費用收取的多少,主要受零售商和供應商力量博弈影響和決定。①對于買斷式經營模式下的超市、電器店和家居商店來說,在買方市場環境下,顧客最為關注的利益由商品有無變為價格是否便宜,價格成為各類大型超市業態吸引顧客和經營成敗的關鍵。零售商為了滿足他們的需求,采取了低價進、低價出甚至零毛利的方式銷售,薄利多銷或者無利多銷成為超市類業態重要的營銷策略,這就使單純靠進銷差價賺錢盈利變得困難甚至不可能,大型零售商就開始利用自己的規模或品牌優勢向劣勢供應商索取盡可能多的進店費、上架費和促銷費等。供應商為什么要繳納這些費用?或者說零售商為什么能收來這些費用?一是由于一些供應商缺乏品牌實力,與計劃進入的零售店相比處于劣勢,為了憑借大型超市的光環提升品牌形象,被迫接受零售商的進店條件,諸多中小型品牌就屬于這種情況。二是由于一些供應商雖然具有一定的品牌實力,但與計劃進入的零售店相比處于平勢,為了通過大型超市的巨大銷售額實現規模效益,被迫接受零售商的進店條件,在大型超市一般只有銷售額沒有利潤,但是可以通過中小零售終端賺取利潤,雙匯火腿腸、晨光文具就屬于這種情況。三是由于一些有實力的供應商(如百事可樂等)為了增強在零售終端(與可口可樂)的競爭力,主動提出交納陳列費等,以占據不比競爭對手差的貨架位置。四是一些供應商提出獎勵銷售額大的零售商,達到一定銷售額后,按一定比例給予商業回扣(返點),因為他們對于批發商和代理商也是這種做法,連鎖零售企業的采購數量超過諸多的批發商,理應獲得這種返點。②對于聯營經營模式下的百貨商店,顧客光顧的目的不是購買日常生活用品,而是購買高端品牌,國際品牌和奢侈品牌的數量成為中國百貨商店成敗的重要影響因素。例如,北京新光天地由于成為了全球匯集奢侈品品牌最多的店鋪之一,在近幾年百貨商店銷售放緩的大環境下,幾乎每年銷售額都以超過30%的速度增長,2012年單店銷售額超過了73億元,其中香奈兒超過5億元,普拉達超過4億元,古琦超過3億元。因此,百貨零售商為了滿足顧客的需求,獲取更好的效益,極力吸引國際知名品牌進入商店。中國百貨商店在與國際知名品牌博弈當中,明顯處于“有求于人”的劣勢地位,條件大多是由品牌商主導,而這些國際品牌商為了突出自己的品牌形象,提出的進入條件之一是在百貨商店中開設專業店或柜臺,自己配備銷售員,自己控制價格,自己銷售,根據占據商店面積核算銷售額,按著銷售額的一定比例交納提成或扣點。又由于國際品牌為了維持高端形象,在一個城市僅僅進入很少的百貨店,這樣百貨店為了爭奪這些稀缺的優質資源,將銷售額提成比例定得很[第一論文網 lunwen.1KEJIAN.com]低,甚至免費引入,還為其承擔1000萬元以上的店鋪裝修費用。但是,對于其他許多國產中小品牌來說,常常不是百貨商店必需引進的,也難以確認其利潤貢獻,存在著較大的經營風險,因此,就采取高比例銷售額提成的方式(30%左右)進行限制,市場風險由供應商承擔,同時還要按照大品牌的聯營方式讓供應商承擔銷售人員工資、節慶促銷等費用。而這些國產中小品牌為了借助大型百貨商店和比鄰國際品牌的光環效應,愿意承擔風險,交納相應的費用和接受百貨商店的扣點比例。
    四、結論和討論
    1.研究結論
    (1)關于中國零售企業盈利模式的主要類型。過去零售企業主要采取“購銷差價”為主要利潤來源的模式,現在零售企業主要采取“降低流通費用和增加其他收入”為利潤來源的模式。零售商盈利模式之所以發生轉變,是由于零售商基于“經濟人假設”的利潤動機,同時在平均利潤率規律的作用下,期待著獲得社會平均利潤率。在賣方市場的環境下,零售商雖然不能主導供應商的賣者行為,但是可以主導顧客的買者行為,通過控制零售價帶來的購銷差價獲得平均利潤率。但是,當市場趨向轉變為買方市場時,原有的單一盈利模式轉化為以“降低流通費用和增加其他收入”的綜合盈利模式。、(2)關于中國零售企業盈利模式的形成機理。現在零售業的盈利模式,核心是“流通費用降低和其他收入增加”,而這兩者的實現不是通過零售商的內部挖潛,也不是顧客支付更高的費用和價格,而是供應商交納了比過去更多的費用,即新產生的通道費。換句話說,由于供應商貢獻了名目繁多的通道費,才改變了中國零售企業的盈利模式。解釋這種改變可以通過平臺經濟的雙邊市場理論,與過去不同的是零售商從交易商拓展為零售交易平臺商,顧客導向使其不能從顧客一方獲得平均利潤,就只有考慮從供應商一方獲得,單純地要求降低進價變得困難,就有了收取通道費的需求。
    (3)關于中國零售通道費的形成機理。零售商有收取通道費的愿望,但是能不能收來、能不能收取理想的數額,取決于諸多綜合因素的影響。一是由于零售平臺更新了零供關系的模式,購銷差價全部或部分變為通道費;二是零售平臺為供應商提供了新服務,供應商愿意為平臺服務支付通道費,諸如場地租金、宣傳費、公關和促銷費等;三是零售商與供應商的力量博弈,最終決定了通道費收取數量的多少。
    由此,我們得出零[第一論文網 lunwen.1KEJIAN.com]售通道費形成的機理:隨著經濟體制改革的深入,中國制造商和零售商成為獨立的經營體,企業具有利潤最大化的動機(經濟人假設),期望獲得平均利潤率(平均利潤率規律作用);隨著賣方市場向買方市場的轉變(市場供求關系影響),零售業競爭激烈化,經營風險增大,單純靠購銷差價盈利難以獲得平均利潤率,零售商將商店逐漸由自己零售的場所拓展為零售交易平臺,功能也由零售交易延伸至零售交易服務,并收取各種類型的服務(通道)費(平臺經濟理論雙邊市場規律作用),收取的

類型和數量受零售商和供應商博弈的影響(市場優勢理論的作用),以及政府政策的限制,最終導致通道費式的零售盈利模式的形成,這種模式反過來又進一步強化了通道費類型的拓展和穩定化。通道費的形成,是平均利潤率理論、雙邊市場理論、市場趨向理論、博弈理論、盈利模式理論和政府規制理論綜合作用的結果。同時,這種作用對于不同零售業態類型有著不同的表現形式,由此我們可以得出中國零售通道費形成的機理(見下頁圖5)。
    
    簡單地說,零售通道費是作為“經濟人”的零售企業,在平均利潤率規律的作用下,受買方市場環境的影響,基于雙邊平臺機制而產生的結果,零售商能不能收取通道費和收取數量多少取決于與供應商的優勢對比和博弈的結果,以及社會平均利潤率水平,至于零售商如何收取通道費,既取決于零供雙方的談判結果,也取決于政府的規制政策和政策的執行。
    2.結論討論
    通道費是在市場經濟環境下,由一系列影響因素和買賣雙方共同作用的結果,其早期的形成源于供應商強烈要求到商店中開設自己專柜、陳列在最佳的位置并支付一定費用,很多通道費是建立在雙方合同契約的基礎上,具有收取的合理性,因此,不能將收取通道費都視為“擾亂市場經濟秩序”的行為進行規制。另外,零售商收取通道費的積極作用非常明顯,它會大大推動供應商打造優勢品牌,否則難以承受零售商收取的通道費成本,也就無法進入優秀的商店,最終被淘汰。我們聽不到可口可樂、百事可樂、寶潔、聯合利華等國際性品牌抱怨大型零售商收取通道費,大多為中小品牌的供應商,原因在于強勢品牌更加符合商場定位,一方面由于為零售商貢獻更多的銷售額和利潤額而獲得通道費的部分減免,另一方面由于自己具有良好的市場銷售業績和利潤回報能夠輕而易舉地向零售商支付通道費。大型零售商場是緊缺的交易平臺資源,而這些商場中的最佳位置是更為緊缺的資源,沒有門檻的隨意進入是優質資源的浪費,也是市場經濟的悖論,收取一定數量的通道費就是篩選出強勢的品牌商。至于那種認為“通道費最終提高了消費者購買商品價格”的觀點,也值得商榷,中國百貨商店不收取路易威登、愛馬仕等國際品牌的通道費,但是,它們的價格仍然居高不下。可見,是顧客和平均利潤率決定市場價格水平,而不是通道費。
    3.對策建議
    整體上看,通道費有被妖魔化的現象。近10年來,零售行業的平均純利潤率一直在3%左右,與社會平均利潤率相當,甚至低于某些食品和服裝制造行業。假如沒有通道費,還是依賴于傳統的“購銷差價”作為唯一的盈利方式,中國大中城市的大多數大型零售業都有破產倒閉的風險,百安居、百思買、萬得城、瑪莎、美美百貨等不依賴通道費盈利的世界著名零售商,皆因虧損退出中國市場,在一定意義上證明通道費存在的合理性。從本文的研究看,通道費或是購銷差價的一個變種,或是享用交易平臺服務的費用(包括場地租金、宣傳費用,或是促銷費用等),因此,大多具有合理性。當然,不否認存在著一定比例的不合理通道費,但不能因此認為通道費都是不合理收費。通道費將是未來長期存在的一種供應商費用,也是零售商盈利模式的重要構成部分。零售商、供應商和政府主管部門應該充分認識到這一趨勢,選擇相應的對策。
    (1)對零售商來說,在買方市場和全渠道零售(即通過多種渠道與顧客互動,包括網站、實體店、服務終端、直郵和目錄、呼叫中心、社交媒體、移動設備、游戲機、電視、上門服務等)的環境下,零售業今天和未來面臨的競爭將更加激烈,生存和發展面臨著更加嚴峻的挑戰,雙邊市場為其提供了應對風險的難得機會,零售商需要進一步打造自己(而不是供應商)的品牌,一是通過推出自我品牌、提高供應鏈效率等內部路徑降低成本;二是通過提供優質服務和良好購物體驗贏得顧客支付的較高價格;三是通過自己的優勢地位和為品牌商提供的場地、展示、銷售、咨詢、配送等服務,獲得流通費用的轉嫁和營業外收入的增加。也就是說,只有通過供應商、顧客和自身三個方面,降低成本和增加收入,才能獲得平均利潤率,最終得以持續生存和發展。那些忽視雙邊市場,僅憑購銷差價盈利的大型零售商,輝煌已經過去,諸多已經面臨困境;那些重視[第一論文網 lunwen.1KEJIAN.com]搭建交易平臺、關注雙邊市場卻沒有構建盈利模式的網店零售商,雖然風光一時,但是難以維持長久發展。二者的出路在于構建雙邊甚至是多邊的綜合性的盈利模式。
    (2)對供應商來說,一方面要消減在傳統媒體的廣告宣傳費用,分割一部分給零售商作為端頭費、展示費、促銷費等;另一方面盡量減少支付給零售商的通道費,最根本的方法是打造出顧客偏愛的商品和品牌。中國市場的現狀是,路易威登、香奈兒、卡地亞、愛馬仕等強勢品牌進入百貨店,成本非常低,并由百貨店支付1000萬元—2000萬元的裝修費,進場費和占場費非常低廉,甚至為零。超市的情況也是大體如此,一些國際品牌會主動提出向超市提供促銷及端頭費等。越是非強勢品牌,對零售商通道費抱怨越大,越希望零售商以理想價格買斷自己商品而自己低風險地賺錢。這個愿望本身就是不合理的。如果供應商不能打造自己的品牌優勢,也可以通過與中小零售商合作,獲得非強勢品牌的利潤,仍然可以生存和發展。
    (3)對政府主管部門來說,對于零售通道費的規制,應該采取謹慎的態度,規制的應該是非合理收費,而不是一概而論。目前的通道費中,聯營扣點、特別位置占用費(租金等)、招貼費、促銷費等都是合理性收費,特別是與交易平臺服務有關的費用。因此,政府應該注意保護零售業的發展,不能使出臺的政策限制零售商獲得社會平均利潤率。不要用政府規制要求百貨店由聯營轉向自營,且不說聯營符合雙邊市場理論,是零售服務的高級形態,還有一個原因是聯營是世界百貨店的發展趨勢(美國百貨店聯營比例為20%,歐洲為50%)。對于大賣場通道費的管理需要分門別類,重點應該限制違反公平競爭法、合同法等收取通道費行為,而不是由政府明確規定哪些應該收、哪些不應該收,更不應該具體規定收取的比例。否則,可能不是限制壟斷,而是保護了落后的品牌和供應商。
 

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